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Quando quem fala também ouve

Imagine  a maior empresa brasileira. Saiba que ela é, também, a 12ª companhia de petróleo do mundo e possui seis subsidiárias, 40 unidades de negócio – sendo seis no exterior: Angola, Argentina, Bolívia, Colômbia, Estados Unidos e Nigéria – e três escritórios (Nova Iorque, Londres e Japão).

Juro que não estou falando de uma empresa fictícia para mera ilustração acadêmica. Alguns números relativos à operação da Petrobras no Brasil atestam suas dimensões: 92 plataformas, 14 refinarias, 15.390 km de dutos, 124 petroleiros, 7.020 postos e 102 aeroportos abastecidos. Ufa! Já deu para perceber que não estamos falando de uma empresa qualquer, né?

Já pensou em como deve ser difícil gerenciar todo o sistema de comunicação de uma empresa com esse porte e abrangência?

A comunicação Institucional da Petrobras é uma área formada por treze gerências . Além disso, cada unidade de negócio e cada área corporativa conta com uma agência de comunicação empresarial. Ou seja, no total, a Petrobras tem 52 gerentes de comunicação para manter todo o sistema de comunicação organizacional funcionando. Porém, temos de concordar que manter a uniformidade no discurso de uma empresa como essa é, no mínimo, um grande desafio.

Foi com esse desafio que Elza Maria Branco Jardim se deparou quando assumiu a gerência corporativa de comunicação interna da Petrobras em agosto de 1999. A principal necessidade era comunicar em um contexto de heterogeneidade e dispersão geográfica do público interno.

Até a criação da Gerencia Corporativa, as unidades de negócio não apresentavam um alinhamento estratégico de comunicação. Em outras palavras, todos falavam ao mesmo tempo e uma unidade não ouvia a outra, enfraquecendo o discurso, gerando fragmentação e, enfim, reduzindo a eficácia da Comunicação Interna.

A visão de gestão de Elza Maria foi considerar que não se pode gerenciar o todo por partes isoladas e não integradas e que a gestão dessa complexidade requer um projeto de parceiros dispostos a se corresponsabilizarem pelo gerenciamento.

Era preciso fazer a equipe de comunicação construir uma visão compartilhada sobre a realidade da Organização e criar um envolvimento comum sobre o papel, os desafios e os resultados esperados da Comunicação Interna da Petrobras. Ou seja, era preciso que a equipe de comunicação ouvisse a si mesma em todas as suas unidades antes de começar a comunicar para os mais de 130 mil profissionais da companhia.

A resposta para tal desafio foi a criação de um Comitê de Comunicação Interna composto por um representante (e um suplente) das 10 áreas de comunicação de subsidiárias, áreas de negócio e de serviços, centros de pesquisas, segurança, meio ambiente, saúde e recursos humanos.

Assim, reuniões mensais passaram a ser feitas e os locais de realização seguiam uma especíe de rodízio entre as áreas participantes a fim de ampliar o conhecimento de todos sobre a realidade de cada um.

A criação de um ambiente no qual todos podem falar e, principalmente, ouvir permite um estado de consciência do outro para melhor entender a complexidade da realidade ao nosso redor e possibilita o ato de cocriação de planejamento estratégico de comunicação que unifique um discurso forte capaz de sensibilizar e engajar o público interno por mais disperso que ele esteja. Em outras palavras, foi preciso, antes, promover o entendimento de quem fala para, depois, estruturar o discurso ao emissor final da mensagem.

Quer saber como isso pode dar certo em uma grande organização e conhecer os resultados encontrados pela gerente de Comunicação Corporativa da Petrobras? Não perca tempo e leia o capítulo 5 do segundo volume do livro “Comunicação Interna: A Força das Empresas” organizado por Paulo Nassar e publicado, em 2005, pela Aberje Editorial.

Vitor Balan